Kryzys w siedmiu odsłonach

W branży PR krąży wiele definicji kryzysu. Dla mnie najbliższa jest ta najprostsza, która mówi, że kryzys to każda sytuacja, która grozi stabilizacji firmy. To może być utrata zaplecza technicznego wskutek katastrofy, odejście ważnej grupy pracowników w przypadku mniejszych firm, odwrócenie się konsumentów od danej marki w przypadku branży FMCG, zarzuty o nieuczciwość lub oszustwa, jakich miały by się dopuścić firma lub jej pracownicy.

Wszystkie kryzysy z punktu widzenia specjalisty PR mają jedną podstawową cechę wspólną – jest to utrata zaufania ważnych dla danej firmy grup lub samo ryzyko takiej utraty. Nadrzędnym celem walki z kryzysem jest więc ochrona podstawowych wartości jakimi są wiarygodność i dobra reputacja firmy. Bez tych wartości nie ma co sobie szukać miejsca na rynku.

Samo słowo kryzys pochodzi od starogreckiego krisis, co według jednych źródeł oznacza “przesilenie”, według innych – “decyzję”. Niezależnie od tego, które źródła mają rację i “przesilenie” i “decyzja” stanowią istotę kryzysów. W medycynie za kryzys uważa się przełomowy moment (przesilenie), w którym stan pacjenta albo się poprawi, albo pogorszy.

W dużym stopniu zależy to zaś od decyzji – dobrych lub złych – jakie podejmie lekarz. Podobnie z firmą w kryzysie – od odpowiednich decyzji i postępowania władz firmy zależy jej powodzenie w zażegnaniu kryzysu lub niepowodzenie w postaci wielkich strat a nawet zamknięcia działalności.

Dla efektywnego rozwiązywania kryzysu kluczowe znaczenie ma odpowiedni przepływ informacji. Brak właściwych danych, nieścisłości, błędne informacje, czy wręcz nieprawdy lub pomówienia mogą nie tylko utrudnić rozwiązywanie kryzysów, ale także je pogłębiać, prowadzić do katastrofy w postaci np. straty klientów, czy nawet upadku firmy.

Niebezpieczeństwa te pogłębiają się, gdy w kryzys włączają się media relacjonując na bieżąco problemy danej firmy, wdając się w oceny i komentarze, naświetlając kryzys z różnych, często mało korzystnych dla firmy stron. Odpowiednie kierowanie strumieni informacji i udrażnianie kanałów informacyjnych stanowi podstawowy oręż rozwiązywania kryzysu.

Dobrze zarządzany kryzys może sprawić, że firma lub instytucja nim dotknięta może wyjść z problemów silniejsza, niż przed powstaniem kryzysu. Paradoksalnie więc kryzys stanowić może okazję do zwiększenia wiarygodności i dobrej reputacji firmy a przez to jej pozycji i wartości rynkowej.

Z punktu widzenia PR trzeba przede wszystkim na samym początku problemów umieć odróżnić sytuację kryzysową od tzw. złej prasy. Niezbyt pochlebny dla firmy artykuł na dole strony gospodarczej w “Życiu Warszawy”, czy zbyt niskie dane na temat wyników firmy w podsumowaniu branżowym opublikowanym w “Pulsie Biznesu” nie są kryzysem, bo zazwyczaj nie zagrażają stabilizacji firmy. Najczęściej wystarczy wówczas zwykłe sprostowanie lub szczera rozmowa z dziennikarzem albo jego redaktorem prowadzącym.

Inaczej jest, gdy media zaczynają na poważnie informować o firmie w niekorzystnym tonie i to na szczytach stron gazet lub na początkach serwisów informacyjnych w radiu i telewizji. Wówczas firma staje wobec próby, czy będzie w stanie poradzić sobie z rosnącym, niekorzystnym zainteresowaniem opinii publicznej. Takie kryzysy nie zawsze wynikają z winy firmy lub jej pracowników.

Zawsze jednak są niebezpieczne, bo niewłaściwe reagowanie na kryzys może przynieść daleko idące konsekwencje. Czy do powodzi 1998 roku doszło z winy rządzącej wówczas koalicji SLD/PSL? Nie.

Natomiast jedna wypowiedź ówczesnego premiera Włodzimierza Cimoszewicza, że rząd nie pomoże powodzianom, bo powinni byli się wcześniej ubezpieczyć, wywołał ogromny wzrost niechęci do ówczesnej władzy. Tak arogancką reakcję na nieszczęście ludzi uważa się za jedną z przyczyn przegranej SLD w wyborach 1998 roku.

Są różne typy kryzysów. Oto siedem z nich:

#1: Tragedie

Najczęściej nie wynikają bezpośrednio z winy firm i instytucji, których dotykają. Powódź, wypadek w zakładzie produkcyjnym, eksplozja niewybuchu na placu budowy, napad na księgowych przewożących pieniądze. To czynniki zewnętrzne wywołują kryzys związany najczęściej z ofiarami (niekoniecznie śmiertelnymi).

W tych typach kryzysów ważne jest, aby pozostać po stronie pokrzywdzonych, przy których skupia się współczucie i sympatia opinii publicznej. Nie można pozwolić na powstanie konfliktu i barykady pomiędzy poszkodowanymi a firmą lub instytucją, tak jak na własne życzenie zrobił to premier Cimoszewicz.

Opinia publiczna – poprzez media – po pierwszym szoku będzie bowiem szukać winnych a firma, której kryzys dotyczy, nawet jeśli jest bez winy, znajdzie się na pierwszym miejscu kolejki kandydatów na winowajcę. Jeśli np. jedna z ciężarówek lub aut służbowych Twojej firmy przejedzie przechodnia, pamiętaj, że media mogą oskarżyć również Ciebie – że zatrudniłeś niewłaściwych kierowców.

#2: Oskarżenia

Ten typ kryzysu też wywoływany jest przez czynniki z zewnątrz i również trudno przewidzieć kiedy do niego dojdzie. Najczęściej jakieś osoby, grupy lub instytucje wysuwają publiczne oskarżenia, które godzą w dobrą reputację firmy. Często po to, by odnieść konkretne korzyści. W lutym br. kryzys tego typu przeżywał koncern IBM po ukazaniu się książki Edwina Blacka “IBM a holocaust”.

W książce tej autor zarzucił informatycznemu gigantowi z USA, że jest współwinny holocaustowi, gdyż naziści używali maszyn i metodologii IBM do ewidencji i eksterminacji Żydów podczas II wojny światowej. Podobnie jest z koncernami tytoniowymi, które – także w Polsce – są pozywane do sądu i oskarżane o to, że papierosy wywołały choroby i śmierć palaczy.

Najważniejszy skład sędziowski jaki wydaje wyrok w tych konfliktowych sprawach to opinia publiczna. Przykład IBM wskazuje, że niekoniecznie oskarżana firma jest na straconej pozycji.

Zmasowany atak wydawcy książki Blacka (ukazanie się “IBM a holocaust” jednocześnie w kilkudziesięciu krajach świata w kilkunastu językach) nie odcisnął się piętnem na reputacji IBM, choć przez kilka dni sprawa ta nie schodziła z ekranów telewizorów i stron czasopism. Spokojna reakcja IBM i umiejętne wykorzystanie tzw. third party endorsement a więc niezależnych ekspertów, którzy zneutralizowali oskarżenia autora książki, pozwoliło wyjść amerykańskiej firmie obronną ręką z tego kryzysu.

#3: Barykady

To kryzysy przed którymi najczęściej stają firmy inwestycyjne. Realizację różnych przedsięwzięć blokują konflikty wywołane przez grupy, które mają interesy sprzeczne z realizowaną inwestycją. To mogą być ekolodzy, którzy zablokują budowę autostrady. Mogą być mieszkańcy nadwiślańskich terenów, którzy poprzez protesty, petycje, wiece i pikiety długo wstrzymywali budowę Mostu Siekierkowskiego w Warszawie.

Podobne problemy miewają sieci handlowe, które często borykają się z protestami mieszkańców terenu, na którym planowane jest powstanie kolejnego supermarketu. Areną tych konfliktów są media. Sposób w jaki spory te są przedstawiane przez dziennikarzy miewa ogromny wpływ na rozwiązanie problemu.

#4: Eskalacja kryzysu wewnętrznego

Każda firma przechodzi co jakiś czas trudności wewnętrzne. Najczęściej rozwiązanie tych problemów odbywa się bez świateł kamer. Czasami jednak kryzys wewnętrzny nabrzmiewa tak bardzo, że wychodzi za bramę firmy. Dochodzi do tego wówczas, gdy problem staje się interesujący dla większej grupy ludzi, niż pracownicy danej instytucji.

W Polsce często kryzys tego typu wywołują strajki, jak niedawny protest zbiorowy pilotów LOT-u, lub masowe zwolnienia. Zainteresowanie mediów wywołują także np. kłopoty finansowe dużych firm lub instytucji, z którymi do czynienia ma wiele osób. To kryzysy, którymi o tyle łatwiej jest zarządzać, że najczęściej nie wybuchają nagle a narastają. Można więc przewidzieć eskalację problemu i opracować precyzyjną strategię efektywnego przeciwdziałania.

#5: Wadliwy produkt

Obawa przed tym kryzysem bywa najbardziej powszechna w kręgach kierowniczych. Menedżerom firm produkcyjnych sen z powiek odbiera wizja konsumentów tracących zdrowie lub – nie daj Boże! – życie wskutek używania produktów ich firmy. Takie kryzysy bywają bowiem najgłośniejsze i trudno jest uniknąć zdecydowanego obarczenia producenta winą za ludzkie tragedie.

Wie o tym dokładnie kierownictwo Firestone/Bridgestone, firmy, której opony montowane w fordach Explorerach rozpadały się powodując wypadki i śmierć ponad 200 osób. W br. na pierwszych miejscach wiadomości radiowych i telewizyjnych znalazły się w sierpniu informacje o firme BASF i leku Lipobay, który miał obniżać poziom cholesterolu, ale w zestawieniu z innymi lekami wywoływał dysfunkcje organizmu a nawet śmierć co najmniej 35 osób.

Kryzysy tego typu najczęściej oznaczają duże straty finansowe, bo np. trzeba wycofać produkt z rynku, urywają się zamówienia, spadają notowania akcji firmy na giełdzie. W tych przypadkach najłatwiej stracić dobrą reputację konsumentów, ale też jest duża szansa nawet zwiększyć zaufanie do firmy, jeśli podejmie się otwartą i dobrą kampanię przeciwstawienia kryzysowi (patrz: “Odwalla-case study”).

Często też trzeba samemu połowicznie wejść w ten kryzys zanim dojdzie do tragedii. Czynią tak często firmy samochodowe, które na podstawie raportów z warsztatów naprawczych odkrywają zbyt regularnie powtarzające się usterki niektórych podzespołów określonego modelu samochodu. Lepiej przeprowadzić akcję wymiany tych podzespołów, niż dopuścić do tragicznych wypadków i późniejszych oskarżeń o winę za ludzkie tragedie.

#6: Wadliwe funkcjonowanie / niezadowoleni klienci

Zdarza się często, że firma nie funkcjonuje dobrze. Dochodzi do tego, że klienci, kontrahenci, odbiorcy usług odczuwają te problemy na własnej skórze i rośnie fala niezadowolenia. Klasycznym przykładem jest niezbyt udanie przeprowadzona kwietniu br. fuzja Citibanku i Handlobanku.

Przez ponad trzy tygodnie klienci obu banków mieli spore problemy z zarządzaniem swymi kontami – nie działały bankomaty, nie można było zrobić zleceń przez telefon, w oddziałach banku tworzyły się gigantyczne kolejki itd. “Puls Biznesu” co dzień zamieszczał zdjęcie prezesa Banku Handlowego Cezarego Stypułkowskiego z podpisem: “Panie prezesie, w Pańskim banku detalicznym panuje chaos. Kiedy to się skończy?”.

Podobny problem, choć na mniejszą skalę, miała w maju br. sieć supermarketów Geant, której zarzucono, że w toruńskim supermarkecie sprzedaje nieświeże mięso zmieniając datę przydatności do spożycia. Informację o tym podała nawet Polska Agencja Prasowa.

Niezadowolenie konsumentów i spadek zaufania podczas takich kryzysów jest wprost proporcjonalny do długości trwania problemów i braku rozwiązania satysfakcjonującego niezadowolonych. Kryzys ten – jak w przypadku wadliwego produktu – może zabić firmę, jeśli nie uda się choć częściowo odzyskać straconej wiarygodności.

#7: Na własne życzenie

U podstaw tego typu kryzysu najczęściej leży arogancja lub niekompetencja. Zdarza się bowiem, że nieprzemyślanymi lub pochopnymi decyzjami albo działaniami sami wpędzamy się w kryzys. Dobrym przykładem jest wspomniana wcześniej wypowiedź premiera Cimoszewicza z czasów powodzi 1998 roku. Wnioski z tej lekcji wyciągnął premier Buzek, który podczas tegorocznej powodzi od razu zadeklarował współczucie i pomoc państwa dla powodzian.

Za inny przykład służyć może firma Prokom, która podczas pamiętnych trudności ZUS-u z płynnością finansową była współoskarżana o winę za ten stan rzeczy, ponieważ jakoby dostarczyła ZUS-owi niewydolne oprogramowanie. Prezes Krauze zwołał konferencję prasową, na której chciał przedstawić informacje przeczące tej tezie. W oświadczeniu jednak zarzucił mediom, że kłamią rozpowszechniając nieprawdziwe informacje na temat Prokomu.

Wywołało to burzę wśród dziennikarzy i falę artykułów bardzo niekorzystnych dla Prezesa Krauze i kierowanej przez niego firmy. W tym czasie Prokom starał się o kontrakt na komputeryzację policji. Kontraktu tego nie wygrał. Zapewne nie z powodu złej konferencji prasowej, ale na pewno wrzawa w mediach nie pomogła Prokomowi wygrać przetargu.

Ten typ kryzysów nie da się rozwiązać bez doświadczonych specjalistów PR, którzy wiedzą jak posprzątać wywołany bałagan.

Poniższy tekst to oryginał opracowania na temat crisis communications opublikowanego w listopadzie i grudniu 2001 r. w miesięczniku “Marketing w Praktyce”.

Adam Łaszyn
Szef agencji public relations ALERT MEDIA Communications. Specjalista w zakresie Media Relations i Crisis Communications. Trener cenionych szkoleń medialnych. Wykładowca London School of Public Relations.
e-mail: adam@alertmedia.pl