Trafieni w czułą strunę

Przedstawiamy rozszerzoną wersję rozmowy z Adamem Łaszynem, jaka ukazała się w magazynie Businessweek

Jakie branże są najbardziej narażone na kryzys wizerunkowy?
Wszystkie, ale w szczególności czułe są branże oferujące towary lub usługi masowemu odbiorcy, zwłaszcza FMCG. Jakiekolwiek zastrzeżenia lub wątpliwości do oferowanych towarów lub usług sprawiają, że konsumenci albo przerzucają się na towary konkurencji, albo w ogóle rezygnują z zakupu.

To zresztą charakterystyczne dla poważnych sytuacji kryzysowych, że gdy np. pojawi się informacja o salmonelli w kisielach jednej firmy wszystkie pozostałe produkujące taki produkt notują spadek sprzedaży kisieli.

Ludzie na wszelki wypadek wolą nie wkładać do ust żadnego kisielu. Zazwyczaj bowiem dociera do nich jedynie przekaz, że „jest jakiś problem z kisielami”. Oznacza to, że konkurencja nie powinna się cieszyć, jeżeli ich rywal rynkowy ma kłopoty.

Gdzie szukać winnych wybuchu kryzysów?

Analizy dokonane przez amerykański Institute for Crisis Management dobitnie wskazały, że zdecydowana większość bo aż 64% kryzysów wizerunkowych wybucha w związku ze sposobem zarządzania przedsiębiorstwem, co piąty kryzys (22%) wywoływany jest przez pracowników firmy a tylko co siódmy (14%) z przyczyn zewnętrznych.

Tak więc winnych wybuchu kryzysu zazwyczaj szukać należy przede wszystkim wewnątrz firmy. Muszę przyznać, że ten fakt bardzo utrudnia zewnętrznemu konsultantowi w efektywnym doradztwie antykryzysowym.

Osoby kierujące firmą lub piastujące kluczowe stanowiska bardzo niechętnie przyznają się, że coś sknocili, nawet w wewnętrznym gronie. To zawsze bardzo delikatny element konsultingu antykryzysowego.

A przecież przyznanie się do błędu, i to przed opinią publiczną, bywa koniecznością w wielu kryzysach…

Dokładnie! To zawsze jest najtrudniejszy moment dla firm dotkniętych kryzysem – uderzyć się w piersi. Natomiast − jeżeli rzeczywiście jest się winnym jakiejś zaistniałej sytuacji − przyznanie się do winy bywa najskuteczniejszą metodą odzyskania zaufania ludzi.

To jak dotknięcie czarodziejską różdżką! Przekonało się o tym niedawno choćby kierownictwo „Gazety Wyborczej”, gdy po fali krytyki ze strony mediów w początkowej fazie afery Rywina Michnik przeprosił środowisko dziennikarskie za różne grzeszki.

Dzięki temu „Gazeta” bardzo szybko wyszła ze strefy kryzysu medialnego. Dziennikarze przestali ławą atakować „Gazetę”.

Tak to działa i w innych przypadkach. Jeśli jest wina – przyznanie się pozwala stanąć po stronie ludzi a nie odgradzać się od nich rosnącą barykadą niechęci.

Zaprzeczanie wbrew faktom, oskarżanie innych, nabieranie wody w usta – to natomiast sprawia, że zaufanie ludzi leci na łeb i szyję! Cała tajemnica polega na tym, by na przyznaniu do winy nie poprzestać – trzeba powiedzieć, co się robi aby naprawić błąd i aby nie było możliwe popełnienie go w przyszłości.

Jak powinna zachowywać się firma dotknięta kryzysem?

Najlepiej, żeby do kryzysu była przygotowana mając plan antrykryzysowy z podziałem ról, procedurami reakcji, z wcześniej określonymi tzw. kluczowymi przesłaniami, które mają dotrzeć poprzez media do najważniejszych grup docelowych.

Jeśli takiego planu nie ma − a dotyczy to absolutnej większości polskich firm, w tym wielu przedstawicielstw zagranicznych koncernów − najlepiej zwrócić się po zewnętrzną pomoc.

Jest w Polsce kilka dobrych agencji mających doświadczenie w zarządzaniu kryzysem – zwłaszcza wśród zrzeszonych w Związku Firm Public Relations.

To nie jest tanie promowanie tych agencji. Z doświadczenia wiem, że firmy bez doświadczonych konsultantów zawsze popełniają mnóstwo błędów w początkowej fazie kryzysu, które drogo kosztują te firmy wizerunkowo, finansowo i rynkowo. Co ciekawe, najczęściej są to takie same błędy.

Naprawdę takie same? Jakie?

Czasami mam wrażenie – nie obrażając nikogo − że firmy dotknięte kryzysem zachowują się jak laboratoryjne szczury potwierdzające niezmienne prawa natury. Zawsze na początku kryzysu wbiegają do tych samych ślepych korytarzy labiryntu.

Dopiero później orientują się, że nie tędy droga i trzeba szukać innych dróg wyjścia.

Jest takich powtarzających się błędów wiele, np. wydawanie fatalnie napisanych oświadczeń prasowych pełnych buty i oskarżeń wobec innych albo – odwrotnie − totalne chowanie głowy w piasek, co pozwala wylewać na taką firmę dowolne kubły pomyj.

Zdecydowanie najczęściej zaś powtarza się pozywanie kogoś do sądu, zwłaszcza grożenie procesami dziennikarzom albo całym redakcjom. Wtedy dopiero rozkręca się medialna karuzela!

Jakie są koszty wychodzenia z kryzysu?

Zawsze są koszty finansowe: bierne np. spadek sprzedaży, utrata klientów, straty materialne w majątku firmy oraz czynne, czyli wynikające z działań antykryzysowych, np. koszty wycofania towaru z rynku i jego wymiany, naprawy lub odtworzenia materialnej struktury firmy, koszty akcji medialnej (badania, monitoring, PR, ATL, BTL).

Dużo groźniejsze są koszty długoterminowe związane ze spadkiem zaufania – zaufanie jest wszak kluczowe dla istnienia każdej firmy. Często się mówi, że komunikacja kryzysowa ma na celu ochronę wizerunku.

To część prawdy, bo wizerunek jest jedynie elementem tworzącym zaufanie do firmy – razem z takimi elementami jak jakość produktów lub usług, terminowość dostaw, standing finansowy, postawa wobec różnych grup lub kwestii społecznych.

I to właśnie o zaufanie − klientów, partnerów biznesowych, władz, czy pracowników − powinna się toczyć batalia w każdej kampanii antykryzysowej.

Podobno kryzys można przekuć w sukces. Czy to prawda?

Tak. I w tym tkwi całe piękno dobrze przeprowadzonej kampanii antykryzysowej. Jeżeli kluczem do zarządzania medialną sytuacją kryzysową jest zaufanie to poprzez trafione działania można to zaufanie zwiększyć.

W kryzysie firma staje w świetle jupiterów i jest bardzo bacznie obserwowana jak się zachowuje. Jeżeli wierzga, gryzie i kopie na lewo i prawo albo odwrotnie – chowa się za kotarą, zawsze traci zaufanie tej publiczności.

Jeśli zaś zademonstruje swą odpowiedzialność, otwartość wobec mediów i osób dotkniętych kryzysem oraz skuteczność w zażegnywaniu kryzysu, może to zaufanie nie tylko utrzymać ale też powiększyć lub zdobyć u tych, którzy bez owych kryzysowych jupiterów nie zwróciliby na firmę uwagi.