Atak na atak

W medialnej sytuacji kryzysowej najgorszą formą obrony jest atak. Zwłaszcza niekontrolowany. Kolejnego dowodu na prawdziwość tej zasady dostarczył 22 kwietnia Premier Leszek Miller spektakularnie okazując agresję wobec przesłuchującego go posła Zbigniewa Ziobro.

Powszechnie uważa się, że premierowi puściły nerwy, co zresztą zdarza się mu coraz częściej. Nawet jeśli tak jest − można tego uniknąć. Kluczem jest dobre przygotowanie się do wystąpień medialnych podczas sytuacji kryzysowych.

Emocje na postronku

Jak uparcie powtarzamy na naszych szkoleniach i wykładach, każdy kryzys to konflikt, który rozgrywa się m.in. na arenie mediów.

Większą szansę na zwycięstwo w walce o korzystny osąd opinii publicznej ma ta strona konfliktu, która umiejętnie wykorzystuje media, by wywrzeć presję na stronę przeciwną.

Konflikt przede wszystkim wykorzystują zaś same media, które chętnie przedstawiają zwaśnione strony, by przyciągnąć uwagę odbiorców.

Dla mediów najbardziej cenne są bowiem te treści, które niosą ze sobą ładunek emocjonalny – im większy, tym lepiej.

To wywoływanie emocji sprzedaje się bowiem najlepiej. A w konfliktach emocje aż kipią − tak jak kipiał premier Leszek Miller grillowany przez posła Ziobro.

W kryzysie należy więc podejmować takie działania, które budzić będą emocje pozytywne, negatywne pozostawiając adwersarzowi.

Atak niesie niemal wyłącznie emocje negatywne, w szczególności, gdy agresorem jest osoba/instytucja, wobec której postawiono zarzuty, czyli znajdująca się w wizerunkowym kryzysie.

Opinia publiczna i sympatia ludzi zazwyczaj skupia się w takich przypadkach po stronie zaatakowanej.

„Syndrom Millera”

Leszek Miller to wytrawny gracz. Potrafił na przykład umiejętnie wykorzystywać negatywne emocje wobec AWS podczas ostatnich wyborów parlamentarnych.

Ta strategia nie sprawdza się jednak, gdy jest się bohaterem kryzysu. W sytuacji kryzysowej łatwo stracić nerwy, a naszemu szefowi rządu zdarza się to coraz częściej. Media zaś chętnie to wyłuskują i przedstawiają swym konsumentom.

Było tak na przykład z marcową wypowiedzią Leszka Millera w Sygnałach Dnia, w której stwierdził, że widzi w mediach objawy „choroby szalonych dziennikarzy” na podobieństwo „choroby szalonych krów”.

Atak na media jest szczególnie niebezpieczny. Oburzeni dziennikarze podnieśli wówczas rwetes w wielu redakcjach − od Programu III Polskiego Radia po „Gazetę Wyborczą”. Bynajmniej nie pomogło to premierowi powstrzymać spadku notowań.

Jak więc uniknąć „Syndromu Millera”, polegającego na tym, że w świetle jupiterów „wyrywają się” fatalne wypowiedzi pogłębiające sytuację kryzysową?

Odpowiedź jest prosta − dobre przygotowanie na dwóch poziomach: komunikacji aktywnej i reaktywnej.

Najbardziej zaawansowaną formą przygotowania jest Instrukcja Zarządzania Medialną Sytuacją Kryzysową (Crisis Manual) wsparta intensywnym warsztatem medialnym.

Instrukcja taka − oprócz procedur reakcji na kryzys − zawiera m.in. scenariusze potencjalnych wydarzeń, oświadczenia na różne scenariusze, dokumenty przewidywanych pytań i sugerowanych odpowiedzi (tzw. Q&A’s) i − przede wszystkim − kluczowe przesłania (key messages), jakie powinny dotrzeć do końcowych odbiorców.

Wybrane treści powinny być intensywnie przećwiczone „na sucho” z dobrym trenerem medialnym.

Nuda w cenie

Premier Leszek Miller był przygotowywany. W zakresie komunikacji aktywnej jego podstawowym narzędziem było bardzo rozbudowane oświadczenie, które przedstawił w sobotę 19 kwietnia. Na przesłuchania przez posłów 22 kwietnia przygotowano dokument Q&A (komunikacja reaktywna).

Podstawowe treści do obu tych dokumentów dostarczył speechwriter szefa rządu – Grzegorz Rydlewski. Warsztaty, podczas których ćwiczono owe treści oraz sposób ich dostarczenia, prowadzić miała − według niektórych mediów − Aleksandra Jakubowska oraz jej dwóch współpracowników Jacek Podgórski i Marcin Wasilewski. Ćwiczenia trwały ponoć trzy dni.

Pierwszego dnia przesłuchań premier mógł mówić co chciał i w pełni kontrolował, co przekazuje. Wszyscy byli jednak rozczarowani. To efekt innego błędu Leszka Millera − na wiele dni przed przesłuchaniem premier zapowiadał, że przed komisją poda bardzo interesujące nowe informacje.

Nic takiego się nie stało. Przygotowane przez sztab Millera oświadczenie wiało nudą. W kryzysie to dobrze! Dlatego trenerzy premiera mogli stanowić wyjątek tych, którzy byli z przesłuchania zadowoleni.

Jak przewidzieć niespodziewane?

Drugi dzień przesłuchań nie mógł jednak już się im podobać. Premier oblał drugi egzamin ustny.

Trwające siedem godzin przesłuchanie zawierało pytania, których sztab premiera nie przewidział, bo było to niezwykle trudne − np. pytanie o wiedzę premiera Millera dot. śledztwa w sprawie morderstwa Marka Papały.

Dobry trening medialny sprofilowany na konkretną sytuację powinien jednak przygotować go do rzeczy niespodziewanych. Przede wszystkim powinien zawierać moduł „Jak nie dać się wyprowadzić z równowagi”. Tego można się było spodziewać.

Jeszcze ważniejsze było odpowiednie przygotowanie podstawowego dokumentu komunikacji reaktywnej Q&A. Jak wspomniano, w dokumencie takim nie sposób przewidzieć wszystkich pytań.

Powinien jednak określać tzw. „Interview Dont’s”, czyli czego zdecydowanie pytany nie powinien mówić lub robić. W przypadku Leszka Millera, po jego wcześniejszych wpadkach, na samym szczycie tej listy powinno być wytłuszczone: „Nie atakuj swych rozmówców!”.

Premier w krytycznym dniu przesłuchań w praktyce od początku postawił na atakowanie posła Ziobry, co wyglądało na przyjętą taktykę. Albo więc powinien zacząć słuchać innych doradców, albo jest bardzo trudnym uczniem.